Artikelen Bureau Lara


Virtueel werken

Diekmeijer, J. en Dr. Raymond Opdenakker (2013). Effectief en kostenbewust HRC: financieel HRM. in: HRM in de Praktijk, uitgeverij Kluwer, afl. 63, 7/9-2.1.1. – 7/9-2.1.18.Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
Human resources vormen voor een toenemend aantal organisaties de belangrijkste productiefactor. Daardoor ontstaat er een groeiende behoefte binnen deze organisaties naar het meetbaar maken van het human-resourcemanagementbeleid en de kosten en opbrengsten ervan financieel te onderbouwen. Een overkoepelend vakgebied dat zich hiermee bezighoudt is Human Resource Controlling. Human Resource Controlling is een geïntegreerde managementmethode voor de optimalisatie van de efficiëntie en de effectiviteit van het Human Resource Management, de Human Resource afdeling (HR-afdeling) en de Human Resources. Het gebied bestaat uit een overlap tussen het Human Resource Management en Controlling. Hierdoor kan de kennis van het Human Resource Management verrijkt worden met de inzichten en instrumenten van Controlling, zodat er een 'hardere' (lees: cijfermatig onderbouwde) variant van Human Resource Management ontstaat. Dit zal zeker van voordeel zijn bij het vergroten van de mogelijkheden van de HR-afdeling om als ‘business partner’ een bijdrage aan de strategie van de organisatie te kunnen leveren. Dit is een relatief nieuw vakgebied voor de HR-manager en de adviseur op het terrein van human-ressourcemanagement. In dit artikel gaan we in op het zichtbaar maken van de economische waarde van de diverse HRM-(investerings)processen.De informatie die hierdoor ontstaat, is een essentieel onderdeel van het meetbaar maken van het human-resourcesbeleid naast de ken- en stuurgetallen. Toepassing draagt bij aan een effectief en kostenbewust human-resourcesmanagement. De methoden en toepassingsgebieden die we in dit artikel nader uiteenzetten zijn bruikbaar voor alle organisaties die bedrijfsmatig moeten werken en die human resources als belangrijkste productiefactor beschouwen.
Opdenakker, Dr. Raymond en mr. drs. Carin Cuypers (2012), ‘Checklist ‘Zelfroosteren’’, in: Checklisten personeelsmanagement, uitgeverij Vakmedianet, afl. 93, I.B.2.14-01 – I.B.2.14.11.Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
Het Nieuwe Werken, wat gedefinieerd wordt als ‘het onafhankelijk werken van tijd en plaats’ (Opdenakker en Cuypers, 2010), wordt door de SER gezien als een mogelijkheid om tegemoet te komen aan de maatschappelijke wens om werk en prive beter op elkaar af te stemmen. Een instrument bij uitstek om aan genoemde wens tegemoet te komen, is zelfroosteren. In dit artikel wordt dit instrument toegelicht en bijzondere aandacht geschonken aan de implementatie ervan.
Opdenakker, Dr. Raymond (2012), ‘De effectiviteit van virtuele projectteams vergroten’, in: Methoden, technieken en analyse voor personeelsmanagement, uitgeverij Vakmedianet, afl. 111, I.6.6.1-719 – I.6.6.1-731.
Opdenakker, Dr. Raymond (2012), ‘De effectiviteit van virtuele projectteams vergroten’, in: Checklisten personeelsmanagement, uitgeverij Vakmedianet, afl. 93, 3.C.2.16-01 - 3.C.2.16-18.
Opdenakker, Dr. Raymond (2012), ‘De effectiviteit van virtuele projectteams vergroten’, in: HRM in de praktijk, uitgeverij Kluwer, afl. 59, 5/6-3.1.1 - 5/6-3.1.14 . Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
Virtuele project teams genieten de laatste jaren een toenemende belangstelling. Niet alleen bespaart het werken in dergelijke teams voor een werkgever reistijd en reiskosten; hij kan er ook concurrentievoordeel mee bereiken door de time-to-market van een product te verkleinen. Een nadeel van deze virtuele project teams is dat de manager niet altijd over de schouder van de medewerkers kan kijken om te zien wat ze aan het doen zijn. Dit kan ten koste gaan van de effectiviteit van het team. Om deze effectiviteit te vergroten heeft Opdenakker (2012) het begrip strategisch momentum, ofwel vliegwieleffect, in deze virtuele projectteams onderzocht. Hier zijn praktische handvatten uit af te leiden om een productief virtueel projectteam tot stand te brengen en te onderhouden. Het HRM kan hier een belangrijke rol bij spelen.
Opdenakker, Drs. Raymond en mr. drs. Carin Cuypers (2010). Çhecklist Work Ability Index’. in: Checklisten personeelsmanagement, uitgeverij Kluwer, afl. 84, 6.A.4.14-01 – 6.A.4.14-18. Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
Duurzame Inzetbaarheid wordt steeds belangrijker. Nederland vergrijst in hoog tempo en de arbeidsmarkt vergrijst mee. Tegelijkertijd volgen de ontwikkelingen in onze kenniseconomie elkaar snel op en zijn de kennis en vaardigheden waaraan medewerkers moeten voldoen voortdurend in beweging. Ook de fysieke en psychische mogelijkheden zijn aan verandering onderhevig. Medewerkers kunnen te maken hebben met beperkingen (zowel fysiek, psychisch als sociaal) die invloed hebben op het werkvermogen en het totale afbreukrisico. In dit artikel presenteren we de Work Ability Index, ontwikkeld in Finland en gebruikt om het werkvermogen van de medewerkers in een organisatie te meten. Op grond van de uitkomst van een dergelijke Work Ability Index kunnen, wanneer van toepassing, maatregelen genomen worden die de inzetbaarheid van medewerkers vergrootten of op peil kunnen houden.
Opdenakker, Drs. Raymond en mr. drs. Carin Cuypers (2010), ‘Het nieuwe werken: een paradigmaverschuiving?’ in: Checklisten personeelsmanagement, uitgeverij Kluwer, afl. 82, I.B.I.12-01 - I.B.I.12-20. Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
Een aantal ontwikkelingen binnen de samenleving hebben de laatste tien jaren gezorgd voor ingrijpende veranderingen in hoe arbeid wordt uitgevoerd en georganiseerd. Flexplekken, telewerken, ewerken, virtuele teams, virtuele organisaties; het zijn allemaal begrippen die in dit kader passen en uitdrukking zijn van Het Nieuwe Werken. Met deze begrippen geven we ook een afbakening van Het Nieuwe Werken. Immers blijkt het een containerbegrip te zijn, waarvan een preciese definitie nog niet is vastgesteld. In dit artikel verkennen we een aantal kenmerken, waarden zo u wilt, die eigen zijn aan dit Nieuwe Werken. Het ligt daarbij niet in onze bedoeling om het ‘laatste’ over dit onderwerp gezegd te hebben. Eeerder is het onze bedoeling om op een wat fundamenteler niveau een bijdrage te leveren aan de discussie of de begripsvorming van Het Nieuwe Werken dat volgens ons in zijn aard het begin van een aardverschuiving (paradigmaverandering) is over hoe arbeid nu, maar zeker in de toekomst wordt uitgevoerd en georganiseerd.
Opdenakker, drs. Raymond en Prof. Dr. John Gerrichhauzen (2009). Leidinggeven aan e-werkers. Methoden, technieken en analyses, afl. 99. december 2009. II.2.2.4-201 - II.2.2.4-208. Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
‘Het Nieuwe Werken’, waarvan de virtualisering van arbeid en organisatie momenteel onderdeel uitmaakt, wint aan belangstelling en toepassing in Nederland. E-werken raakt steeds meer ingeburgerd in de samenleving, de nadelen worden overwonnen en de voordelen gekoesterd. Cruciale factor hierbij vormt nog steeds de leidinggevende, die zijn medewerkers moet kunnen ‘loslaten’. Dit is een proces wat zijn tijd nodig heeft en waarvoor nog niet ‘alle zielen zijn gewonnen’. Voor het leidinggeven aan e-werkers staat, naast een coachende stijl van leidinggeven, aan de leidinggevende een aantal tools ter beschikking, waaronder management by objectives en communicatietools. Dit artikel is een vervolg op het artikel ‘Managen in een virtuele omgeving: een inleiding’.
Gerrichhauzen, Prof. Dr. John en drs. Raymond Opdenakker (2009), ‘HRM in de virtuele wereld’, in: Methoden, technieken en analyse voor personeelsmanagement, uitgeverij Kluwer, afl. I.6.8.2-201 - I.6.8.2-220 Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
Met inzet van HRM-instrumenten is het functioneren van medewerkers en organisaties te verbeteren. Voor het bereiken van deze doelen is het voor veel organisaties nodig tal van vragen die onder de noemer HRM-beleid zijn te rangschikken duidelijker te beantwoorden. Het gaat om verschillende vragen zoals: wat weten we over het functioneren van medewerkers? Geeft de beschikbare informatie voldoende duidelijkheid over de voortgang van het te realiseren beleid? Wat wordt ondernomen om de kwaliteit van de medewerkers op niveau te houden en te verbeteren? Worden de ontwikkelingskansen van medewerkers bevorderd en worden zij voldoende gehoord? Hoe is het gesteld met de capaciteit om te veranderen zowel voor personen als voor afdelingen en de organisatie in zijn geheel? Hoe flexibel wordt op veranderingen gereageerd? Welke bijdrage wordt geleverd aan de ontwikkeling en uitvoering van de Strategie? Duidelijk is dat het succes van het HRM-beleid in sterke mate afhankelijk is van de antwoorden en acties op deze vragen. Meer en meer worden door HRM-ers ICT-toepassingen gebruikt om de kwaliteit van het HRM-beleid te versterken.
Opdenakker, drs. Raymond (2009), 'Managen in een virtuele omgeving: een inleiding', in: Methoden, technieken en analyse voor personeelsmanagement, uitgeverij Kluwer, afl 96, mei 2009, I.6.6.1-701 - I.6.6.1.-718 Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
De afgelopen twintig jaar zijn er fundamentele veranderingen opgetreden in de arbeidswereld. Een groot deel van de beroepsbevolking is niet langer werkzaam in de industrie- of landbouwsector, maar in de dienstensector. Kenmerkend voor veel vormen van dienstverlening is dat deze kennisintensief is. Een ander kenmerk daarvan is dat de belangrijkste productiefactor de human resources zijn, het menselijk kapitaal. Naast een verschuiving van sector waarin een groot deel van de beroepsbevolking werkzaam is, heeft er de afgelopen twintig jaar ook een technologische revolutie plaatsgevonden die diep ingrijpt in de arbeidsinhoud, arbeidsvormen en in het verlengde daarvan ook in de arbeidsverhoudingen. Deze revolutie bestaat voornamelijk uit de introductie van de personal computer, internet en de verdere miniaturisering van informatie- en communicatietechnologie. Bij dit laatste kan men denken aan mobiele telefoons, ipods, laptops enz. Het staat buiten kijf dat deze veranderingen consequenties hebben voor HRM. De veranderingen die hierboven aan de orde zijn gekomen hebben hun impact op de omgeving waarin met name HR-managers dienen te opereren. In dit artikel schetsen we deze ‘omgeving’ op drie (ICT) niveaus die voor HR mangers van belang zijn, te weten op organisatie-, team en individueel niveau. Op organisatieniveau gaat het dan over virtuele organisaties. Op team niveau over virtuele teams. Het individuele niveau, telewerken, wordt kort aangestipt, aangezien hieraan in een ander artikel al ruimschoots aandacht is besteed. In een volgend artikel gaan we in op de veranderde rol van HRM die deze virtuallisering van de arbeidsomgeving met zich meebrengt. Daarbij zal ook wat verder worden ingezoomd op de verschillen tussen de organisatievormen.
Cuypers, mr. drs. C.P.M. en drs. R.J.G. Opdenakker (2002), 'Telewerken: een nieuwe loot aan de stam van arbeid', in: Human Resource Management in de praktijk, afl. 17, juni 2002, 6/5-1.1.1 – 6/5-1.1.16. Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
Telewerk is een arbeidsconcept waarbij de medewerkers onafhankelijk werken van tijd en plaats, gebruik makend van informatie- en communicatietechnologie. Het is een concept dat zich in een toenemende populariteit mag verheugen, met name in Nederland. Hier kan volgens cijfers van de Europese Unie zo’n 8,25 procent van de actieve beroepsbevolking (ongeveer 600.000 mensen) als telewerker worden beschouwd. De groei van telewerken is een gevolg van de verschuiving van de industriële sector naar de dienstensector. Maar ook de vele voordelen die aan dit concept kleven, zowel voor medewerker als werkgever, milieu en maatschappij, vormen een katalysator voor het succes van telewerk. Eén van de belangrijkste bottle-necks voor de verspreiding van telewerken is de invoering van het concept. Vaak blijven organisaties steken in het uitvoeren van pilot projecten. Na een evaluatie van de resultaten verdwijnt het concept om allerhande redenen in de kast. Centraal staat dan ook het implementatietraject dat doorlopen kan worden om telewerk tot een succesvol arbeidsconcept te maken én te houden.
Opdenakker, Drs. Raymond (2003), 'Interculturele Computer Mediated Communication', in: Human Resource Management in de praktijk, afl. 21, 5/6-2.1.1 – 5/6-2.1.18.
Cuypers, mr. drs. C.P.M. en drs. R.J.G. Opdenakker (2003), 'Telewerken: een nieuwe loot aan de stam van arbeid', in: Methoden, technieken en analyse voor personeelsmanagement, uitgeverij Kluwer, afl. 74, december 2003, I.6.7.1-801 – I.6.7.1-816.
Opdenakker, Raymond (2003),’Interculturele Computer Mediated Communication in arbeidsrelaties’, HB buitenlanders werkzaam in Nederland, december 2003, A0300-1 – A0300-20.
Cuypers, Mr. C. en R. Opdenakker bc (1994), 'Thuiswerken de toekomst', in: Europa in Beweging, nr. 5/6, Europese Beweging Nederland, Den Haag.
Cuypers, Mr. Carin en drs. bc. Raymond Opdenakker (1995),'Leidinggeven aan telewerkers', in: Telewerken, jaargang 2, nr. 6, Kommunikatie Service Nederland B.V., Cuijk. Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
Dat de invoering van het telewerken op dit moment enigszins stagneert, is volgens velen grotendeels te wijten aan de terughoudendheid van het management. De meeste managementtechnieken zijn namelijk gericht op het managen van medewerkers, die fysiek in de organisatie aanweizg zijn. Telewerkers werken echter op afstand van de organisatie, waardoor de gangbare managementtechnieken niet toepasbaar zijn. In de verschillende onderzoeken, die zijn gedaan naar het leidinggeven aan telewerkers, is gebleken dat een sterke aandacht voor de output een goede manier is, om telewerken te sturen. Daarnaast moet de communicatie tussen telewerker en leidinggevende de nodige aandacht krijgen.


Uitstroom

Opdenakker, Drs. Raymond (2003),’Nazorg bij uitstroom’, in: Checklisten personeelsmanagement, uitgeverij Kluwer, afl. 49, december 2003, 4.B.2.1-01 – 4.B.2.1-14.
Opdenakker, Drs. Raymond en mr. drs. Carin Cuypers (2009), ‘Begeleiding van werk naar werk’, in: Checklisten personeelsmanagement, uitgeverij Kluwer, afl. 78, 4.B.1.2-01 – 4.B.1.2-18.
Al jaren is er een ontwikkeling gaande waarbij er een verschuiving plaatsvindt in het psychologisch contract tussen medewerkers en werkgever. Zo’n psychologisch contract kan het best worden omschreven als de overtuigingen van de medewerker over de relatie en/of overeenkomst tussen de werkgever en medewerker inzake de beloftes, verwachtingen en verplichtingen tussen de twee partijen. Eerst was er sprake van ‘lifetime employment’, waarbij een medewerker vanaf het moment dat hij toegang kreeg tot de arbeidsmarkt tot het moment waarop hij gepensioneerd werd verwachtte, dat hij bij een en dezelfde werkgever bleef werken. Momenteel komt het meer en meer voor dat medewerkers in hun beroepsleven verschillende keren van werkgever (moeten) veranderen. Daardoor verschuift het psychologisch contract van ‘lifetime employment’ in de richting van ‘lifetime employability’. De werkgever zal de medewerker werk bieden zolang zijn competenties noodzakelijk zijn; wanneer de competenties niet meer noodzakelijk zijn - bijvoorbeeld als gevolg van een reorganisatie - dan zal de medewerker op zoek moeten gaan naar een nieuwe arbeidsomgeving. De loopbaan is hierbij vooral een verantwoordelijkheid van de medewerker zelf. Vanuit maatschappelijk verantwoord werkgeverschap, zowel naar degenen die de organisatie dienen te verlaten als het geven van een positief signaal naar de achterblijvers, kan de werkgever, c.q. de HR-afdeling, het nodige doen om de met ontslag bedreigde medewerkers naar een volgende stap in hun loopbaan te begeleiden. In dit artikel bespreken we de transfer van werk naar werk, wat zowel door de HR-afdeling kan worden aangeboden aan individuele medewerkers die om uiteenlopende redenen de organisatie onvrijwillig dienen te verlaten, als een in samenspraak met diverse partijen op te zetten mobiliteitscentrum bij een dreigend massa ontslag. De praktijk leert immers dat het over het algemeen veel gemakkelijker is een nieuwe baan te verwerven wanneer men vanuit een baan naar een andere baan solliciteert, dan vanuit de situatie van werkzoekende.
Opdenakker, Drs. Raymond (2003),’Alternatieven voor preventie of reductie van uitstroom’, in: Checklisten personeelsmanagement, uitgeverij Kluwer, afl. 48, november 2003, 4.A.1.6-01 – 4.A.1.6-18.
mr. drs. Carin Cuypers (2006), ‘Intercultureel CMC’, in: Methoden, technieken en analyse voor personeelsmanagement, uitgeverij Kluwer, afl. 84, april 2006, I.6.5.2-401 – I..6.5.2-416.
Computer Mediated Communication (CMC), vooral het gebruik van e-mail, is niet meer weg te denken op de werkplek van de 21ste eeuw. Communicatie over grote afstanden en met andere tijdszones is kinderspel geworden. Het dichter bijeenbrengen via CMC van mensen met een andere culturele achtergrond kan echter ook tot problemen leiden, vooral wanneer de P&O-er niet bewust is van de mogelijke verschillen in communicatiestijl tussen mensen met een andere culturele achtergrond.
Doel van het artikel is het bieden van inzicht in problemen die ontstaan bij Computer Mediated Communication (CMC), wanneer mensen uit verschillende culturen via CMC met elkaar communiceren. Er wordt inzicht gegeven in waar die verschillen in culturen zitten en hoe zich dat uit in CMC. Tot slot worden er adviezen, tips en oplossingen aangereikt waarmee de P&O-er in de praktijk aan de slag kan.


Human Resource controlling

Opdenakker, Drs. Raymond en mr. drs. Carin Cuypers (2009), ‘Personeelsrisico’s managen’, in: HRM in de Praktijk, uitgeverij Kluwer, afl. 45, 4/9 – 1.2/1 – 4/9 – 1.2/16. Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
De prestatie en de levensduur van organisaties berust in belangrijke mate op de beheersing van de organisatierisico's. Hiertoe behoren ook de personeelsrisico's. Personeelsrisico's zijn risico's op het personele vlak die de prestatie en de levensduur van de organisatie schade kunnen toebrengen. Er kunnen vijf gebieden onderscheiden worden. Uittredingsrisico's, met name van medewerkers die ongewenst vertrekken en een belangrijke rol in de organisatie vervullen. In de tweede plaats zogeheten knelpunt risico's wanneer er een tekort aan bepaalde kennis en vaardigheden in de organisatie bestaat of dreigt. In de derde plaats aanpassingsrisico's wanneer veranderingen in de organisatie geen gelijke pas houden met veranderingen in competenties van de medewerkers. In de vierde plaats het motivatie risico, waarbij een verminderende motivatie bij medewerkers leidt tot verminderde productiviteit. En in de laatste plaats het loyaliteits risico, waarbij medewerkers meer neigen naar hun eigen belangen te kijken dan naar die van de organisatie. Al deze risico's kunnen op hun manier, en op de korte of de lange termijn, schade toebrengen aan de organisatie. Aan het managen van deze risico's, c.q. het voorkomen of reduceren ervan, kan Human Resource Controlling (HRC) een bijdrage leveren.
Opdenakker, Drs. Raymond en mr. drs. Carin Cuypers (2002), 'Human Resource Controling', in: Gids voor personeelsmanagement, uitgeverij Kluwer, nummer 4, april 2004. Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
Een zacht vak, dat is HRM allang niet meer. De P&O-er moet een bijdrage leveren aan de strategie van de organisatie. Daarnaast baseert het HRM zich meer en meer op duidelijke ken- en stuurgetallen. Controlling blijft dan ook niet langer beperkt tot de ‘harde’ financieel-economische bedrijfskant: de Human Resource Controller doet zijn intrede.
Opdenakker, Drs. Raymond en mr. drs. Carin Cuypers (2002), 'Human Resource Controling', in: Checklisten personeelsmanagement, uitgeverij Kluwer, afl. 42, november 2002. 1.A.2.4-01 – 1.A.2.4-26. Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
Het doel van de checklist is te komen tot een geïntegreerde (Human Resource) managementmethode voor de optimalisatie van de personeelsstructuur en -kosten, waarbij op basis van controlling van reeds voorhanden of te verschaffen personeelsgegevens wordt geanalyseerd, gepland, gestuurd en gecontroleerd.
Opdenakker, Drs. Raymond en mr. drs. Carin Cuypers (2003), 'Human Resource Scorecard, in: Checklisten personeelsmanagement, uitgeverij Kluwer, afl. 45, mei 2003, 1.A.2.5-01 – 1.A.2.5-20. Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
Het doel van de checklist is te komen tot een strategisch controlling instrument in handen van de Human Resource Controller (HRC) voor een optimale afstemming van de Human Resources (eventueel de Human Resource afdeling) in relatie tot de strategie van de onderneming. De waardetoevoeging van de Human Resources aan de organisatie wordt met dit instrument zichtbaar (transparant) gemaakt.
Opdenakker, Drs. Raymond en mr. drs. Carin Cuypers (2003), 'Ken- en stuurgetallen: meten is weten (1)', in: Checklisten personeelsmanagement, uitgeverij Kluwer, afl. 45, mei 2003, 1.A.2.6-01 – 1.A.2.6-24. Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
Het doel van de checklist is te komen tot de ontwikkeling van uitdrukkingsvolle en relevante ken- en stuurgetallen voor.Human Resource Controlling. Deze checklist is een vervolg op de Human Resource Scorecard.
Opdenakker, Drs. Raymond en mr. drs. Carin Cuypers (2003), 'Ken- en stuurgetallen: meten is weten (2)', in: Checklisten personeelsmanagement, uitgeverij Kluwer, afl. 46, juli 2003, 1.A.2.7-01 – 1.A.2.7-16. Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
Het doel van de checklist is te komen tot de ontwikkeling van visueel aantrekkelijke en inzicht verschaffende grafische weergaven van ken- en stuurgetallen voor Human Resource Controlling. Deze checklist is een vervolg op ken- en stuurgetallen: meten is weten (1) en de Human Resource Scorecard.
Opdenakker, Drs. Raymond en mr. drs. Carin Cuypers (2003), 'Benchmarking: spiegelen aan de best practices', in: Checklisten personeelsmanagement, uitgeverij Kluwer, afl. 47, september 2003, 1.A.2.8-01 – 1.A.2.8-18. Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
In het artikel 'meten is weten: ken en stuurgetallen (1)' (Checklisten personeelsmanagement, afl. 45, mei 2003) schreven wij dat een stuurgetal ook kan worden bepaald op grond van benchmarking gegevens. Daarbij verstaan wij onder benchmarking een techniek waarbij systematisch en grondig de prestaties en achterliggende operationele en (Human resource) managementvaardigheden van organisaties met een toonaangevende prestatie op een bepaald gebied onderzocht worden. Bij een benchmark - een term die afkomstig is uit de landmeetkunde waar metingen worden verricht ten opzichte van een bepaald vast punt, de benchmark - gaat het om meer dan alleen het vergelijken van prestaties met elkaar, die men op grond van metingen (de meting van de prestaties van de organisatie met de 'Best practices' kan men als stuurgetal gebruiken) verkregen heeft. Het is belangrijker om te kijken naar welke processen geleid hebben tot een bepaalde prestatie. Specifiek de processen die de kritische succesfactoren zijn van een bepaalde prestatie. In dit artikel gaan wij eerst in op wat benchmarking nu precies is, en vervolgens geven wij een stappenplan aan waarlangs een benchmarking proces kan worden uitgevoerd.
Opdenakker, Drs. Raymond en mr. drs. Carin Cuypers (2003), 'HRC: Target costing', in: Checklisten personeelsmanagement, uitgeverij Kluwer, afl. 48, november 2003, 5.A.2.3-01 – 5.A.2.3-14. Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
Het doel van de checklist is te komen tot het bepalen van (toelaatbare) kostenbovengrenzen voor de dienstencomponenten van de HR-afdeling op basis van een klantgerichtere prijszetting. Momenteel is voor de HR-afdeling een ontwikkeling gaande van een kostencentrum naar een winstcentrum. Methoden die liggen op het vlak van kostendaling en opbrengstenverhoging (ofwel waardecreatie) komen daarbij voor het personeelsvlak om de hoek kijken. In dit artikel introduceren we in het kader hiervan de methode Target costing. Het is een kostenplannings- en sturingsinstrument.
Opdenakker, Drs. Raymond en mr. drs. Carin Cuypers (2003), 'HRC: Activity Based Costing', in: Checklisten personeelsmanagement, uitgeverij Kluwer, afl. 49, december 2003, 1.A.2.9-01 – 1.A.2.9-16. Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
Het doel van Activity Based Costing als instrument van Human Resource Controlling is het mogelijk maken van een toerekening van de kosten van de HR-afdeling als waardecreatiecentrum aan de bronnen van het ontstaan van die kosten. Onder 'bronnen van ontstaan' worden de afnemers van de diensten (bijvoorbeeld een lijnafdeling) bedoeld.
Opdenakker, Drs. Raymond en mr. drs. Carin Cuypers (2003), ‘HRC: Checklist Overhead Value Analyses’, in: Checklisten personeelsmanagement, uitgeverij Kluwer, afl. 50, februari 2003, 1.A.2.10-01 – 1.A.2.10-12. Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
Het doel van Overhead Value Analyses (OVA) als instrument van Human Resource Controlling is om op een vrij radicale, maar tamelijk eenvoudige, manier te kijken hoe de overheadkosten gereduceerd kunnen worden.
Opdenakker, R. en C. Cuypers (2004), ‘Schepper van waarde’, in: ControllersMagazine, nummer 3, maart 2004. Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
De Human resource-afdeling is binnen een organisatie van het grootste belang maar tegelijkertijd moeilijk kwantificeerbaar. Omdat de diensten van HR steeds vaker worden uitbesteed er er tevens een groeiende kostenbewustwording is, is het zinvol, om Human Resource Controlling hierop toe te passen. Doel is transparantie, hogere efficientie ne lagere kosten.
Opdenakker, Drs. Raymond en mr. drs. Carin Cuypers (2004), 'Benchmarking: spiegelen aan de best practices', in: Methoden, technieken en analyse voor personeelsmanagement, uitgeverij Kluwer, afl. 75, april 2004, I.6.1.3-901 – I.6.1.3-914. Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
In toenemende mate vragen organisatie(onderdelen) zich af 'doen we het wel goed', of 'kan het niet beter, in termen van efficiëntie en effectiviteit?' Deze vragen zijn dan van toepassing op processen, functies of activiteiten van de organisatie (of het -onderdeel). Om inzicht te krijgen in de eigen efficiëntie en effectiviteit van processen, functies of activiteiten, én om aanzetten tot verbeteringen te verwerven kan benchmarking worden toegepast. Met het doorlopen van een benchmarking proces kan men zowel goede stuurgetallen verkrijgen voor processen , functies of activiteiten in de organisatie die verbetering behoeven , evenals inzicht krijgen in de onderliggende oorzaken en processen die tot deze ‘best practice’ stuurgetallen leiden. In dit artikel spitsen we het benchmarking proces toe op vooral de HR-afdeling. Een optimalisatie van de (processen, diensten of activiteiten) HR-afdeling of de Human Resources wordt hierdoor bevorderd. Het doel van benchmarking is de eigen prestaties en de werkmethoden te spiegelen aan de beste in de branche. Dit kan ook een organisatie-unit of afdeling zijn die behoort tot de eigen organisatie. De nieuw opgedane ideeën en inzichten worden vertaald naar de eigen organisatie(unit) of afdeling om zo te komen tot een verbetering van de organisatie(unit) of afdeling, in termen van efficiëntie en effectiviteit.
Opdenakker, Drs. Raymond en mr. drs. Carin Cuypers (2004), ‘Zero Based Budgetting’, in: Checklisten personeelsmanagement, uitgeverij Kluwer, afl. 51, mei 2004, 1.A.2.11-01 – 1.A.2.11-16. Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
Zero Based Budgetting is een analyse en planningstechniek met het doel de verlaging van de kosten en de vergroting van de efficiëntie van de overhead (onder andere van de HR-afdeling). In tegenstelling tot Overhead Value Analyses staan hier de prestaties in het middelpunt.
Opdenakker, Drs. Raymond en mr. drs. Carin Cuypers (2004), ‘HRC: Checklist Activity Based Budgetting’, in: Checklisten personeelsmanagement, uitgeverij Kluwer, afl. 52, juli 2004, 1.A.2.12-01 – 1.A.2.12-22. Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
Activity Based Budgetting is een budgetteringsmethode die op een transparante manier het verband tussen kosten, kostenveroorzakers (bijvoorbeeld afdelingen die klant zijn van de HR-afdeling) en costdrivers weergeeft.
Opdenakker, Drs. Raymond en mr. drs. Carin Cuypers (2004), ‘HRC: verrekenprijzen’, in: Checklisten personeelsmanagement, uitgeverij Kluwer, afl. 53, 3.A.1.11-01 – 3.A.1.11-22. Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
In organisaties waar veel zaken gedecentraliseerd zijn, heeft het management van de organisatie onderdelen (afdelingen, subunits etc) onder andere een behoorlijke besluitvormingsmacht. De HR-afdeling kan in dit geval verrekenprijzen (= transferprijzen) gebruiken om onder andere haar diensten aan andere organisatie onderdelen te verlenen. Daarbij wordt onder een verrekenprijs verstaan de prijs die de HR-afdeling rekent voor een dienst die wordt aangeboden aan een andere subunit van dezelfde organisatie. De verrekenprijs creëert zodoende opbrengsten voor de verkopende HR-afdeling en veroorzaakt kosten voor de kopende subunit. Op deze manier beïnvloeden ze het inkomen van elke subunit. Deze inkomsten kunnen worden gebruikt om de prestatie van de HR-afdeling te evalueren en hun managers te motiveren.
Opdenakker, Drs. Raymond en mr. drs. Carin Cuypers (2004), 'Human Resource Scorecard en variabele beloning‘, in: Checklisten personeelsmanagement, uitgeverij Kluwer, afl. 54, november 2004, 3.A.1.6-01 – 3.A.1.6-12. Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
Het doel van de checklist is aan te geven welke relaties er bestaan tussen de Human Resource Scorecard en variabele beloning. De Human resource Scorecard is een instrument waarmee de strategie van de organisatie geïmplementeerd kan worden. Ook wordt met dit instrument de strategie van boven (het topmanagement) tot onder (de werkvloer) in de organisatie gecommuniceerd. Het nastreven van deze strategische doelen, via Kritische Succes factoren, kan gestimuleerd worden door een deel van de beloning variabel te maken.
Opdenakker, Drs. Raymond en mr. drs. Carin Cuypers (2004), 'HRC: HR Shared Service Centers‘, in: Checklisten personeelsmanagement, uitgeverij Kluwer, afl. 55, december 2004, 1.A.2.14-01 – 1.A.2.14-16. Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
De HR-afdeling wordt in toenemende mate gezien als een centrum dat waarde creëert. Als waardecreatiecentrum zijn er diverse typen mogelijk, variërend van discretionary expense center tot investment center. In dit artikel staat een nieuwe organisatievorm centraal dat, als HR waardecreatiecentrum, ingedeeld kan worden onder het cost center of het profit center. Deze organisatievorm, het HR Shared Service Center, wint aan populariteit. Niet alleen, omdat ze de mogelijkheid biedt voor kostenreductie en een verbeterde service kwaliteit. Maar ook, omdat ze ertoe bij kan dragen dat 'routinematige' activiteiten van het HRM geautomatiseerd worden, zodat het HRM zich meer bezig kan houden met het leveren van een bijdrage aan de strategie van de organisatie.
mr. drs. Carin Cuypers (2006), ‘HRC: De personeelsuitstroom managen’, in: Checklisten personeelsmanagement, uitgeverij Kluwer, afl. 61, januari 2006, 4.A.1.7-01 – 4.A.1.7-18. Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
Als gevolg van diverse factoren zoals de economische teruggang, rationalisering van arbeid, en offshoring van activiteiten naar lage-lonen-landen, zijn reorganisaties de laatste jaren schering en inslag. In het verlengde daarvan vindt vaker personeelsuitstroom plaats. In deze checklist wordt de aandacht voornamelijk gefocusseerd op de psychologische aspecten die met het managen van personeelsuitstroom gepaard gaan. In eerste instantie gaat de aandacht uit naar de manager, en dan met name de reactiestijlen die hij/zij als persoon aan de dag kan leggen wanneer hij/zij met de uitvoering van personeelsuitstroom belast wordt. Vervolgens wordt aandacht besteed aan de manier waarop personeelsuitstroom zo goed mogelijk gecommuniceerd kan worden in de organisatie. Tot slot besteden we aandacht aan ken- en stuurgetallen, waarmee personeelsuitstroom langs personeelseconomische weg gestalte gegeven wordt.
mr. drs. Carin Cuypers (2006), ‘HRC: Checklist Personeelsrisico's managen’, in: Checklisten personeelsmanagement, uitgeverij Kluwer, afl. 62, maart 2006, 3.F.5.10-01 – 3.F.5.10-18. Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
De prestatie en de levensduur van organisaties berust in belangrijke mate op de beheersing van de organisatierisico's. Hiertoe behoren ook de personeelsrisico's. Personeelsrisico's zijn risico's op het personele vlak die de prestatie en de levensduur van de organisatie schade kunnen toebrengen. Er kunnen vijf gebieden onderscheiden worden. Uittredingsrisico's, met name van medewerkers die ongewenst vertrekken en een belangrijke rol in de organisatie vervullen. In de tweede plaats zogeheten knelpunt risico's wanneer er een tekort aan bepaalde kennis en vaardigheden in de organisatie bestaat of dreigt. In de derde plaats aanpassingsrisico's wanneer veranderingen in de organisatie geen gelijke pas houden met veranderingen in competenties van de medewerkers. In de vierde plaats het motivatie risico, waarbij een verminderende motivatie bij medewerkers leidt tot verminderde productiviteit. En in de laatste plaats het loyaliteits risico, waarbij medewerkers meer neigen naar hun eigen belangen te kijken dan naar die van de organisatie. Al deze risico's kunnen op hun manier, en op de korte of de lange termijn, schade toebrengen aan de organisatie. Aan het managen van deze risico's, c.q. het voorkomen of reduceren ervan, kan Human Resource Controlling (HRC) een bijdrage leveren.
mr. drs. Carin Cuypers (2006), ‘HRC: Checklist HRM en entrepreneurschap’, in: Checklisten personeelsmanagement, uitgeverij Kluwer, afl. 62, maart 2006, 6..A.4.10–01 – 6.A.4.10-12. Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
Steeds meer organisaties zien hun human resources als de belangrijkste productiefactor in de organisatie. Ze vormen niet alleen een kostenpost, maar leveren ook toegevoegde waarde. Niet in de laatste plaats omdat human resources, vooral wanneer er 'chemie' of 'synergie' bestaat in samenwerkende groepen of teams, een niet tot moeilijk door de concurrentie te kopiëren concurrentie voordeel opleveren. Die toegevoegde waarde kan vergroot worden door de creativiteit en inventiviteit, kortom de ondernemerszin van medewerkers aan te boren. Dit vormt immers de motor achter innovaties op het gebied van diensten en produkten, waarmee de organisatie haar concurrentiepositie kan verstevigen. In dit artikel wordt op dit intern ondernemerschap of entrepreneurschap verder ingegaan.
mr. drs. Carin Cuypers (2006), ‘HRC: Target budgetting’, in: Checklisten personeelsmanagement, uitgeverij Kluwer, nr. X. Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
In dit artikel wordt een budgetteringsmethode behandeld die, aangevuld met activity based costing, de lijn voortzet van het model in Target Costing.
mr. drs. Carin Cuypers (2008), ‘Controlling van de personele instroom’, in: Methoden, technieken en analyse voor personeelsmanagement, uitgeverij Kluwer, afl. 91, mei 2008, I.2.3.8-101 – I.2.3.8-114. Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
Personeelswerving- en selectie zal nu en in de toekomst een belangrijke plaats in gaan nemen op de agenda van de HR-functionnaris. Door de toenemende vergrijzing van de bevolking, de daarmee gepaard gaande pensioengolf, en de afname van het aantal, zowel als kwalitatief goed opgeleide, jongeren die de vacatures op kunnen vullen, is er een ‘war for talent’ aan het ontstaan op de arbeidsmarkt. Dit roept onder andere om een effectiever en efficienter werving- en selectiebeleid. Controlling van de personeelsinstroom, waarbij vooral gebruik gemaakt wordt van kwantitatieve ken- en stuurgetallen, draagt hier in belangrijke mate aan bij. Het doel van dit artikel is de HR-functionaris handvatten aan te reiken met behulp waarvan hij/zei de controlling van de personeelsinstroom, uitgesplitst naar controlling van de personeelswerving en controlling van de personeelsselectie, handen en voeten kan geven. Hierbij spelen ken- en stuurgetallen een belangrijke rol.
mr. drs. Carin Cuypers (2008), ‘Checklist (HR-) Businesscase’, in: Checklisten personeelsmanagement, uitgeverij Kluwer, afl. 72, juni 2008, I.A.1.13-01 – I.A.1.13-34. Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
Hoe vaak komt het niet voor dat een projectplan wordt afgewezen door het verantwoordelijk management, omdat het te weinig steekhoudende onderbouwing bevat? Met behulp van een (Human Resource) business case kan de HR-afdeling haar voorgenomen projecten onderbouwen met kosten en opbrengsten, voordelen en nadelen. Tevens kan ze een bijdrage leveren aan projecten waarvoor een business case wordt opgesteld en waarbij inzicht in de kosten en opbrengsten van de human resources noodzakelijk is. Het ligt voor de hand dat deze onderbouwing kan plaatsvinden met behulp van ken- en stuurgetallen, of andere instrumenten uit Human Resource Controlling.


Leeftijdsbewust personeelsmanagement

Gerrichhauzen, Prof. Dr. John en Drs. Raymond Opdenakker (2011), ‘Babyboomers en kennisverlies”, in: HRM in de Praktijk, uitgeverij Kluwer, afl. 57, 4/9-1.4.1 – 4/9-1.4.24. Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
Het belang van kennisdeling wordt in de samenleving breed gedeeld. Wie zou overigens dit belang willen betwisten, want al eeuwenlang worden de nodige inspanningen verricht om kennis voor velen beschikbaar te stellen en te delen. Een klassieke uitwerking van kennisdeling zijn boeken, maar ook artikelen die in de bibliotheken wereldwijd zijn te raadplegen. Met de opkomst van het internet is de ontwikkeling van kennis en de inzet van kennisnetwerken enorm versneld en toegenomen. Een fraai voorbeeld is Wikipedia, dit vrijwilligersnetwerk zorgt voor spreiding van kennis op wereldschaal in tal van talen. De kennis die wordt verspreid is van hoogwaardige kwaliteit, maar het betreft geen kennis die een hoge wetenschappelijke of economische waarde vertegenwoordigt. Kennis die voor organisaties van belang is om hun doelstellingen te realiseren wordt meer via exclusieve, dikwijls zelfs besloten netwerken verzameld en verspreid. Kennis en kennisdeling zijn in onze samenleving enorm aan belang toegenomen en bepalen in sterke mate het economische succes van organisaties en landen. De beschikbare kennis is door verschillende generaties tot stand gebracht die met veel toewijding bezig zijn geweest, of nog zijn, kennis voor organisaties werkbaar te maken. Kennisdeling wordt als belangrijk ervaren omdat men verwacht hierdoor betere oplossingen te bereiken voor de problemen en opdrachten waar men in organisaties mee worstelt. Organisaties krijgen de komende tijd meer en meer te maken met de vraag: welke kennis kunnen oudere uitstromende medewerkers op jongere medewerkers overdragen? Daarbij gaat het niet om de expliciete, formele kennis. Die is meestal goed vastgelegd in voorschriften, procedures e.d. Minstens zo belangrijk is het goed borgen van de tacit kennis. Dit is de kennis die er toe doet om in functies competent te handelen en om te innoveren. Duidelijk is dat een belangrijk bestanddeel van de beschikbare competenties waar medewerkers over beschikken kennis gerelateerd is. De kennis die voor de uitoefening van de functies in de organisaties van belang is, moet voortdurend geactualiseerd worden, maar er moet ook voor worden gezorgd dat de kennis van ervaren en jongere medewerkers aanhoudend wordt uitgewisseld. Bij de uitstroom van oudere medewerkers wordt in organisaties vaak onvoldoende stil gestaan bij de vraag welke kennis met de uitstroom mogelijk verdwijnt en zonder passende maatregelen zelfs onnodig verdwijnt. Een merkwaardige zaak hoe lichtvaardig organisaties met bestaande, beschikbare kennis omgaan. Kennis die bij senior medewerkers aanwezig is en die de deur uitgaat als men geen moeite doet deze te vergaren en te toetsen op bruikbaarheid en waarde voor de bedrijfsvoering. Veel belang wordt in meer en meer organisaties gehecht aan het actueel houden van competenties. Dit is terecht. Het is nuttig vast te stellen dat bij competenties, kennis een belangrijk element vormt. Kennis en competentiemanagement zijn aan elkaar gekoppeld, zonder kennis zijn competenties onvolledig. Kennis is een van de bouwstenen van competenties. Wat moeten organisaties doen om hun kennishuishouding op een verantwoord niveau te houden en kennisverlies door het vertrek van ouderen te voorkomen? Vragen waar antwoorden voor nodig zijn. Temeer omdat de eerste lichting van de zogenaamde ‘babyboom’-generatie, de generatie die garant stond voor een enorme aanwas van de Nederlandse populatie, de pensioengerechtigde leeftijd heeft bereikt en het laatste cohort van deze generatie rond 2027 de organisaties zal verlaten. Het voorkomen van kennisverlies door uitstroom van relatief grote groepen ouderen zal in ieder geval tot die tijd dan ook een belangrijk onderwerp blijven..
Opdenakker, Drs. Raymond en mr. drs. Carin Cuypers (2010). ‘Active aging’: naar een duurzame inzet van het human capital. in: Methoden, technieken en analyse voor personeelsmanagement, uitgeverij Kluwer, afl. 100, II.1.1.1-1601 – II.1.1.1-1614. Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
Active aging in de arbeidssituatie is erop gericht om medewerkers duurzaam inzetbaar te houden in de organisatie of op de arbeidsmarkt. In dit artikel wordt een indeling gemaakt van drie typen veroudering, te weten het proces van ouder worden als een biologisch fenomeen waar men niet aan ontkomt. Als gevolg hiervan veranderen capaciteiten. Het proces van veroudering als gevolg van slijtage door arbeid en arbeidsomstandigheden. Als gevolg hiervan ontstaat een verval van capaciteiten. En tot slot het proces van de economische of relatieve veroudering. Dit is het gevolg van veranderingen in de arbeidsomgeving en leidt tot een waardevermindering van capaciteiten. ‘Leeftijdsfasenbewust HR-beleid’ heeft vooral een preventief karakter en beoogt, door HR-instrumenten op een zodanige manier in te zetten dat verval van capaciteiten en waardevermindering van capaciteiten wordt voorkomen of afgeremd, medewerkers tot aan hun pensioengerechtigde leeftijd inzetbaar en gemotiveerd te houden. Daarnaast wordt in dit artikel specifieke aandacht besteed aan de groep van oudere medewerkers, die de vruchten van het ‘levensfasebewust HR-beleid’ vanaf het begin van hun carrière niet hebben kunnen plukken. Bij deze groep medewerkers wordt op grond van diverse onderzoeken gekeken naar de factoren die de motivatie om door te werken vergroten. Doel Door een analyse te maken van de verschillende typen van veroudering wordt met name duidelijk, welke typen van veroudering voorkomen of afgeremd kunnen worden. Voorgaande analyse heeft een preventief karakter. Daarnaast is er een grote groep oudere medewerkers waarvan, aangezien ze zijn opgegroeid met het idee om op relatief jonge leeftijd te kunnen uitstromen en momenteel geconfronteerd worden met het terugdraaien van deze faciliteiten, in diverse sectoren wordt geanalyseerd welke factoren ertoe bijdragen dat ze tot aan hun pensioen gemotiveerd blijven.
Opdenakker, Drs. Raymond en mr. drs. Carin Cuypers (2009), ‘Arbeidsomstandigheden in eigen hand: de arbocirkel’, in: HRM in de Praktijk, uitgeverij Kluwer, afl. 47, 8/5-4.6.1 – 8/5-4.6.22.Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
Sommige mensen zien de arbeidsomstandighedenwet als een kleine revolutie binnen arbeidsorganisaties. Nu en in de toekomst zal de zorg voor de kwaliteit van de arbeid, een cruciale factor vormen in het gehele organisatiegebeuren. Deze goede zorg voor de kwaliteit van de arbeid heeft effect op het welbevinden, de motivatie, en mogelijk op vergroting van de produktiviteit van de medewerkers. Ondanks de toenemende wetgeving en de vele activiteiten binnen organisaties in het kader van de zorg voor de kwaliteit van de arbeid, het ziekteverzuim en de arbeidsongeschiktheid blijft de psychische problematiek groot. Ervan uitgaande dat een onvoldoende zorg voor de kwaliteit van de arbeid kan leiden tot stress bij werknemers - in het uiterste geval (tijdelijke) arbeidsongeschiktheid tot gevolg hebbende - willen wij met dit artikel een bijdrage leveren aan de terugdringing van stressverschijnselen binnen arbeidsorganisaties. Hierbij geven we aanknopingspunten voor de HR-functionaris.
Opdenakker, Drs. Raymond en mr. drs. Carin Cuypers (2009), ‘Checklist ‘Active aging’: naar een duurzame inzet van het Human Capital’. in: Checklisten personeelsmanagement, uitgeverij Kluwer, afl. 78, 3.C.3.12-01 – 3.C.3.12-32.Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
Active aging in de arbeidssituatie is erop gericht om medewerkers duurzaam inzetbaar te houden in de organisatie of de arbeidsmarkt. Door te kijken naar de diverse processen van veroudering kunnen HR-instrumenten worden afgeleid en ontwikkeld, die een bijdrage leveren aan deze duurzame inzet.


Human Capital Valuation

mr. drs. Carin Cuypers (2006), ‘Human capital valuation’, in: Methoden, technieken en analyse voor personeelsmanagement, uitgeverij Kluwer, afl. X. Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
Met behulp van Human Capital Valuation kan de toegevoegde waarde van medewerkers in de organisatie gekwantificeerd worden. De tot noch toe 'beste' methode op dit gebied is de Human Capital Monitor van Andrew Mayo. Voor deze monitor dienen drie onderscheiden gebieden gemeten te worden, namelijk Human Capital, de werkomgeving en de waarde die geleverd wordt aan stakeholders van de organisatie. Stilaan begint het besef door te dringen dat niet alleen met de mond beleden moet worden dat medewerkers een toegevoegde waarde hebben voor de organisatie. Het is ook van belang voor het voortbestaan van de organisatie dat deze toegevoegde waarde meetbaar gemaakt wordt. Om dit doel te bereiken kan gebruik gemaakt worden van Human Capital Valuation, oftwel het meetbaar maken van het menselijk kapitaal. In dit artikel staan we uitgebreid stil bij Human Capital Valuation en meer specifiek de Human Capital Monitor van Andrew Mayo.
Opdenakker, Drs. Raymond en mr. drs. Carin Cuypers (2008), ‘Checklist Human Capital BRidge Model’, in: Checklisten personeelsmanagement, uitgeverij Kluwer, afl. 73, augustus 2008, I.A.2.27-01 – I.A.2.27-12. Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
Een thema dat in toenemende mate in de belangstelling staat bij het Strategisch Human Resource Management is de behoefte om te kijken in de ‘black box’ tussen HR praktijken en strategische organisatie uitkomsten. Aangezien er een verband bestaat tussen HR praktijken en de financiele uitkomsten van een organisatie wordt er meer en meer gekeken naar de factoren die hier aan bijdragen, c.q. in deze ‘black box’ zitten. Op deze manier kan er een brug gevormd worden tussen HR praktijken en de financiele uitkomsten van de organisatie. Een model waarin de factoren uit de ‘black box’ zijn opgenomen en die dienst kan doen als brug is de Human Capital BRidge.


Human Resource Outsourcing

mr. drs. Carin Cuypers (2007), ‘Outsourcing en HR’, in: Checklisten personeelsmanagement, uitgeverij Kluwer, afl. 68, juni 2007, 5.A.3.6-01 – 5.A.3.6-18. Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
Al enige tijd staat de ‘resource based view’ theorie in de belangstelling. Deze theorie gaat ervan uit dat organisaties hun voordeel kunnen doen met specifiek aandacht te besteden aan hun middelen (resources), bekwaamheden en kerncompetenties. Vooral de kerncompetenties worden bij profit-organisaties immers gezien als een bron van concurrentievoordeel. Door het ‘uitbesteden’ (uitbesteden), van activiteiten die niet tot de kerncompetenties behoren, kan een organisatie zich bijvoorbeeld meer richten op datgene ‘waar men goed in is’ (c.q. de kerncompetenties), en/of de kosten van deze activiteiten (of die met deze activiteiten verbonden zijn; denk aan arbeidskracht) terugbrengen. Uitbesteding staat in toenemende mate in de belangstellling van het HRM. In dit artikel worden mogelijkheden geboden aan het (HR)Management om in zijn/haar organisatie na te gaan welke HR-activiteiten in aanmerking kunnen komen voor uitbesteding. Is er een keuze gemaakt, dan kan er een traject doorlopen worden om de nadelen die verbonden (kunnen) zijn aan uitbesteding zoveel mogelijk te verkleinen, en de voordelen zoveel mogelijk uit te buiten.
mr. drs. Carin Cuypers (2007), ‘Human resource Outsourcing: is minder meer?’, in: Methoden, technieken en analyse voor personeelsmanagement, uitgeverij Kluwer, afl. 89, september 2007, I.6.1.3-1301 – I.6.1.3-1310. Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
Door de niet aflatende aandacht van organisaties om te kijken naar waar ze (kei)goed in zijn, ook wel de kerncompetenties genoemd, worden steeds meer ondersteunende activiteiten uitbesteed aan derden. Dit outsourcen blijft niet alleen beperkt tot de schoonmaakploeg, de catering, de ICT-afdeling, of de financiële afdeling. Langzaamaan wint in Nederland ook het outsourcen van HR-activiteiten terrein. Het spreekt echter voor zich dat het outsourcen van activiteiten die betrekking hebben op een resource die voor veel bedrijven het belangrijkste is niet een beslissing is waarbij men over een nacht ijs moet gaan. Het doel van dit artikel is het bieden van mogelijkheden aan het (HR)Management om in zijn/haar organisatie na te gaan welke HR-activiteiten in aanmerking kunnen komen voor outsourcing. Is er een keuze gemaakt, dan kan er een traject doorlopen worden om de nadelen die verbonden (kunnen) zijn aan outsourcing zoveel mogelijk te verkleinen, en de voordelen zoveel mogelijk uit te buiten.


Diversen

Opdenakker, Dr. Raymond en mr. drs. Carin Cuypers (2013), ‘Branden in plaats van opbranden', in Gemeentelijk personeelsbeleid, uitgeverij Vakmedianet, B1662-B1662-9.Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
Al in de jaren tachtig van de vorige eeuw werd er in toenemende mate aandacht besteed aan psychische belasting en psychische uitputting van medewerkers. Er kon geen vakblad worden opengeslagen of er stond wel een artikel in over werkstress. Een en ander werd aangespoord door de aparte welzijnsparagraaf die in die tijd in de arbeidsomstandighedenwet werd opgenomen. De arbeidsomstandighedenwet is sindsdien verschillende malen gewijzigd. De aandacht voor werkstress en psychische uitputting is gebleven, vooral omdat het nog steeds een groot probleem vormt. In dit artikel worden vier maatregelen genoemd om aan psychische belasting op het werk aandacht te besteden.
Gerrichhauzen, Prof. Dr. John en Drs. Raymond Opdenakker (2012), ‘Babyboomers en kennisverlies”, in: Checklisten personeelsmanagement, uitgeverij Kluwer, afl. 91, 4.A.I.9-01 - 4.A.I.9-30.Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
Het belang van kennisdeling wordt in de samenleving breed gedeeld. Wie zou overigens dit belang willen betwisten, want al eeuwenlang worden de nodige inspanningen verricht om kennis voor velen beschikbaar te stellen en te delen. Een klassieke uitwerking van kennisdeling zijn boeken, maar ook artikelen die in de bibliotheken wereldwijd zijn te raadplegen. Met de opkomst van het internet is de ontwikkeling van kennis en de inzet van kennisnetwerken enorm versneld en toegenomen. Een fraai voorbeeld is Wikipedia, dit vrijwilligersnetwerk zorgt voor spreiding van kennis op wereldschaal in tal van talen. De kennis die wordt verspreid is van hoogwaardige kwaliteit, maar het betreft geen kennis die een hoge wetenschappelijke of economische waarde vertegenwoordigt. Kennis die voor organisaties van belang is om hun doelstellingen te realiseren wordt meer via exclusieve, dikwijls zelfs besloten netwerken verzameld en verspreid. Kennis en kennisdeling zijn in onze samenleving enorm aan belang toegenomen en bepalen in sterke mate het economische succes van organisaties en landen. De beschikbare kennis is door verschillende generaties tot stand gebracht die met veel toewijding bezig zijn geweest, of nog zijn, kennis voor organisaties werkbaar te maken. Kennisdeling wordt als belangrijk ervaren omdat men verwacht hierdoor betere oplossingen te bereiken voor de problemen en opdrachten waar men in organisaties mee worstelt. Organisaties krijgen de komende tijd meer en meer te maken met de vraag: welke kennis kunnen oudere uitstromende medewerkers op jongere medewerkers overdragen? Daarbij gaat het niet om de expliciete, formele kennis. Die is meestal goed vastgelegd in voorschriften, procedures e.d. Minstens zo belangrijk is het goed borgen van de tacit kennis. Dit is de kennis die er toe doet om in functies competent te handelen en om te innoveren. Duidelijk is dat een belangrijk bestanddeel van de beschikbare competenties waar medewerkers over beschikken kennis gerelateerd is. De kennis die voor de uitoefening van de functies in de organisaties van belang is, moet voortdurend geactualiseerd worden, maar er moet ook voor worden gezorgd dat de kennis van ervaren en jongere medewerkers aanhoudend wordt uitgewisseld. Bij de uitstroom van oudere medewerkers wordt in organisaties vaak onvoldoende stil gestaan bij de vraag welke kennis met de uitstroom mogelijk verdwijnt en zonder passende maatregelen zelfs onnodig verdwijnt. Een merkwaardige zaak hoe lichtvaardig organisaties met bestaande, beschikbare kennis omgaan. Kennis die bij senior medewerkers aanwezig is en die de deur uitgaat als men geen moeite doet deze te vergaren en te toetsen op bruikbaarheid en waarde voor de bedrijfsvoering. Veel belang wordt in meer en meer organisaties gehecht aan het actueel houden van competenties. Dit is terecht. Het is nuttig vast te stellen dat bij competenties, kennis een belangrijk element vormt. Kennis en competentiemanagement zijn aan elkaar gekoppeld, zonder kennis zijn competenties onvolledig. Kennis is een van de bouwstenen van competenties. Wat moeten organisaties doen om hun kennishuishouding op een verantwoord niveau te houden en kennisverlies door het vertrek van ouderen te voorkomen? Vragen waar antwoorden voor nodig zijn. Temeer omdat de eerste lichting van de zogenaamde ‘babyboom’-generatie, de generatie die garant stond voor een enorme aanwas van de Nederlandse populatie, de pensioengerechtigde leeftijd heeft bereikt en het laatste cohort van deze generatie rond 2027 de organisaties zal verlaten. Het voorkomen van kennisverlies door uitstroom van relatief grote groepen ouderen zal in ieder geval tot die tijd dan ook een belangrijk onderwerp blijven.
Opdenakker, drs. Raymond en mr. drs. Carin Cuypers (2012). Checklist Competenties van ZZP’ers benutten. In: Checklisten Personeelsmanagement, Kluwer. Afl. 90, 2.B.2.1-01 - 2.B.2.1-08. Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
Organisaties die ZZP’ers inzetten, zouden meer van hun competenties kunnen profiteren, door met deze samenwerking een verbetering van het eigen innovatievermogen te bewerkstelligen.
Opdenakker, Drs. Raymond en mr. drs. Carin Cuypers (2011), ‘Het brein leert altijd’ in: Checklisten personeelsmanagement, uitgeverij Kluwer, afl. 89, 3.E.5.2-01 - 3.E.5.2-12.Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
‘Een leven lang leren’ van medewerkers is een gevleugelde uitspraak die al enige decennia op de verlanglijst van menig HRM’er of ondernemer staat. Een belangrijke oorzaak voor de wens tot voortdurend leren van medewerkers is de dynamiek in de samenleving, die organisaties dwingt om zich constant te reorganiseren en/of hun product- en dienstenpakket te vernieuwen, willen ze zichzelf niet uit de markt werken en uiteindelijk failliet gaan. Een ‘leven lang leren’ wordt echter vaak toegespitst op de hoger opgeleiden in de organisatie. Maar ook voor de medewerkers op de ‘werkvloer’ is het van belang om inzetbaar en flexibel te blijven, waardoor ‘een leven lang leren’ ook voor hen in het vizier komt. In dit artikel maakt u kennis met een doorwrochte methodiek om te komen tot ‘een leven lang leren’ van ‘blue collar workers’.
Opdenakker, Drs. Raymond en mr. drs. Carin Cuypers (2011), ‘Veerkracht in organisaties’ in: Checklisten personeelsmanagement, uitgeverij Kluwer, afl. 87. I.B.2.13-01 – I.B. 2.13-16.Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
Gaan medewerkers bij kleine of grote organisatieproblemen achteroverleunen in afwachting van wat er verder gaat gebeuren, met alle nadelige gevolgen van dien? Of is er een oplossing denkbaar waarbij de medewerkers het voortouw nemen en meer proactief en probleemoplossend de veranderingen benaderen? In dit laatste geval noemen we de veerkracht van medewerkers groot. In dit artikel gaan we verder in op dit begrip. We laten zien hoe via de toepassing van zogeheten ‘coping strategieën’ en het psychologisch concept van ‘self-efficacy’ veerkracht in een organisatie gestalte kan krijgen. Ook worden handreikingen aangereikt om de veerkracht van medewerkers in de organisatie te vergroten.
Opdenakker, Drs. Raymond en mr. drs. Carin Cuypers (2011), ‘Klokkenluiders’ in: Checklisten personeelsmanagement, uitgeverij Kluwer, afl. 87. I.A.2.30-01 – I.A.2.30-16.Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
In dit artikel staat de “klokkenluider” centraal, een medewerker die misstanden in een organisatie al of niet anoniem naar buiten brengt. Wat zet hem/haar ertoe aan om ‘de klok te luiden’, c.q. in zijn/haar ogen onethisch gedrag publiek te maken. In de ogen van veel organisaties worden klokkenluiders echter eerder gezien als verraders, die ‘het eigen nest bevuilen’. Stapt iemand toch over deze barrière heen en doet zijn of haar verhaal, dan kan dit vergaande consequenties voor de betrokkene hebben, tot aan ontslag en carrièrebreuk toe. Een potentiele klokkenluider zal zich daarom eerst goed moeten voorbereiden, voordat hij een (vermeende) misstand aan de grote klok gaat hangen. Hiertoe wordt in dit artikel een stappenplan aangereikt. Maar ook op organisatieniveau kan aandacht aan dit fenomeen geschonken worden. Om in de eerste plaats de ‘klokkenluider’ te beschermen, en in de tweede plaats de organisatie zelf – een ‘misstand’ kan uiteindelijk geen misstand blijken te zijn, maar het imago van de organisatie is ondertussen danig aangetast – kan HRM in overleg met het topmanagement een klokkenluidersregeling invoeren.
Naudin, Drs. Roger en drs. Raymond Opdenakker (2010), ‘HR-Toolkit bij fusies’, in: Checklisten personeelsmanagement, uitgeverij Kluwer, afl. 85, I.B.3.5.01 - I.B.3.5.28Klik hier voor een korte samenvatting van dit artikel.
HRM heeft veelal een ondergeschikte rol bij fusies en overnames. Dit terwijl de menselijke factor sterk het succes bepaalt van een fusie of overname. Het probleem is vaak niet dat een HR due diligence niet hoog op de agenda staat, ma